La internacionalización de la educación

Internacionalización de la educación

La puntuación que reciben los alumnos españoles con respecto al resto de países de la OCDE tiene una similitud de fondo: la valoración obtenida de media es la misma en formato digital –resolución de problemas a través de ordenador, es decir, a través del uso de tecnologías de la información y de la comunicación– que las pruebas realizadas en papel. El informe[1] resalta que el uso no planificado del ordenador resulta ineficiente para los alumnos españoles, quienes un 5% de estos no saben trabajar un texto online; Sin embargo, sí se resalta la buena dotación tecnológica que tienen las aulas españolas. Por tanto, quizá se trata de un problema estructural: el nivel educativo español sigue estando por debajo de la media de los países de la OCDE, independientemente de si las pruebas se realizan en formato digital o en papel.

Este estudio determina que la experiencia docente (en clase) es mucho más fructífera que el aprendizaje digital, el cual viene bien para realizar trabajos por proyectos; Sin embargo, el autor del informe, Francesco Avvisati, reconoce que “si un país hace una inversión importante en tecnología sin preguntarse cuáles van a ser los usos, el dinero le servirá de poco”.

Desde una perspectiva educativa, asistimos a una transición hacia una economía basada en el conocimiento. Bien es cierto que la globalización y el desarrollo de las TIC’s está expandiendo el fenómeno del conocimiento, redefiniendo los sistemas educativos y fomentando las actividades científicas e investigadoras con el objetivo de atraer y retener el mejor talento. En las últimas dos décadas han proliferado diversas instituciones educativas diferentes de las tradicionales –academias a distancia, institutos técnicos, centros politécnicos, etc.– y la educación se ha expandido hacia territorios que presentaban déficit en ese sentido, como América Latina, Asia, países del Este de Europa y África Subsahariana. Estos cambios tratan de dar respuesta a las exigencias del mercado y la educación como sistema debe adaptarse a los requerimientos del entorno. De hecho, existe un cambio de pensamiento estratégico en las instituciones educativas en su búsqueda de la competitividad, y, gracias a las oportunidades que brindan las nuevas tecnologías, que rompen barreras geográficas, extienden el conocimiento a cualquier lugar. Se trata de un fenómeno que podría catalogarse como la internacionalización de la educación, pues, aparte de estas instituciones educativas –en las que participan también museos, universidades corporativas y bibliotecas, entre otras–, se introducen otros actores relacionados con las TIC’s: desarrolladores de software, editores, empresas de entretenimiento. Así, con el objetivo de garantizar la calidad educativa, muchos países han dado respuesta por medio de duras reglas de acreditación.

Todos estos cambios exigen un aumento de la flexibilidad del sistema educativo, el cual debe reestructurar sus programas de estudio, su propia estructura institucional y organizacional, el trabajo pedagógico y la forma en la que se transfiere el conocimiento y otros procesos educativos. Todos estos cambios son fundamentales y deben implementarse con ayuda de las TIC’s.

La clave está, por tanto, en la forma en la que se transmite el conocimiento. Las TIC’s ayudan a facilitar el proceso de instrucción pero los nuevos métodos pedagógicos deben hacer partícipes a los estudiantes en ese proceso. No deben ser meros receptores de información, pues deben estar capacitados para aplicar sus conocimientos a situaciones reales. En este contexto, el conocimiento debe entenderse como un aprendizaje colectivo y no como un acto individual de los estudiantes (Kozma y Johanson). Para conseguir este propósito, es necesario introducir en la escuela primaria el desarrollo de capacidades de los estudiantes para ser elementos activos y motivados con el proceso de aprendizaje y ahuyentarlos de prácticas que promueven la memorización.

Como conclusión se puede decir que sí existe un choque entre los dos artículos pero, a saber por los métodos que rigen nuestro sistema educativo –a nivel general–, los resultados del informe PISA no deben sorprender, pues son los mismos que ya venían reproduciéndose en formato papel. Por tanto, un razonamiento apresurado puede fijar como principal hipótesis que no se ha instaurado desde la base un modelo que transmita el conocimiento de forma adecuada y que se ha puesto en manos de los alumnos unas herramientas tecnológicas sin un programa específico que los guíe y los forme. En consecuencia, la información recogida en el artículo Role of knowledge in information society[2] sugiere claramente que las instituciones educativas deben flexibilizar y adaptar sus estructuras a las nuevas exigencias del mercado (que incluye aprendizaje y conocimiento).

[1] Usar mucho el ordenador en clase no ayuda al alumno, según la OCDE. http://politica.elpais.com/politica/2015/09/14/actualidad/1442263820_176677.html (última fecha de acceso 22/12/2017)

[2] Vukašinović, J. (2014). Role of Knowledge in Information Society. Paper presented at Sinteza 2014 – Impact of the Internet on Business Activities in Serbia and Worldwide. doi:10.15308/sinteza-2014-476-479

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¿Eres un líder entrepreneur o visionario?

Liderazgo

En un mundo globalizado y cambiante como el actual, las organizaciones se enfrentan a un constante reto de paradigmas que las fuerzan, como mecanismo de supervivencia, a adoptar estrategias que se adecúen a las exigencias del entorno. Eso requiere de anticipación y de flexibilidad como respuesta a los cambios, que son más rápidos que nunca. Ya no son suficientes las estrategias de liderazgo en costes y/o de diferenciación de producto, pues la innovación es el principal canal de competitividad que hoy día puede tener una empresa. Por tanto, los estilos de liderazgo –todos válidos en distintas etapas de una organización– que mejor encajan en un momento como el actual son los de entrepreneur y visionario, pues gozan de más espíritu “aventurero”, explorador y emprendedor. El primero, por su marcado carácter innovador; El segundo, por su lucha por la supervivencia y por su visión de detectar oportunidades, a las que se enfrenta con flexibilidad y cierto riesgo. La innovación, el riesgo y la flexibilidad son palabras clave que definen a un estilo de liderazgo que se requiere en las organizaciones actuales. Los estilos de liderazgo que persiguen una dirección de estabilidad corren riesgo de verse atrapados por unos agazapados y rápidos competidores que tienen un voraz apetito por el negocio.

Es preciso indicar que todos los estilos de liderazgo son válidos; Sin embargo, no todos son efectivos según el momento, la situación del entorno y las circunstancias de la organización y/o industria. Y lo que sí está claro es que el estilo de liderazgo influye sobre la cultura organizativa de la empresa, cuyos valores deben quedar perfectamente alineados con la estrategia empresarial, pues, de lo contrario, la continuidad de la compañía correrá peligro. Dess y Lumpkin (2003) consideran que la implicación activa del liderazgo, tanto en la formulación como en la implantación de la estrategia, es determinante, y éste, el liderazgo, viene motivado por cuatro actividades esenciales: fijar la orientación básica de la empresa (visión), diseñar la organización, fomentar la implantación de una cultura de éxito y de un comportamiento ético, y saber gestionar las presiones políticas.

El estilo de liderazgo, pues, es el principal hilo conductor entre la estrategia de la empresa y la cultura organizativa, que, en función de lo consolidada y arraigada que esté, será más fácil o difícil de modificar para adaptarla a un posible cambio estratégico. El estilo de liderazgo es un factor muy influyente en ese sentido y, el hecho de que exista comportamientos éticos y socialmente responsables dentro de la cultura de la organización, se verán beneficiados o perjudicados por la influencia del liderazgo. De hecho, una de las soluciones a poner en marcha cuando existen incongruencias entre la cultura organizativa y la estrategia empresarial tiene salida a través de un cambio de estilo de liderazgo. Las características que definen a cada estilo de liderazgo no tienen por qué disentir de los valores éticos y socialmente responsables de ese estilo, pues, precisamente, el estilo de liderazgo debe trabajar en promover el compromiso de todos los miembros de la organización en la consecución de la visión de la empresa. En conclusión, la estrategia, el estilo de liderazgo y la cultura organizativa deben quedar perfectamente alineados para conseguir el éxito que se persigue.

De acuerdo a ello, la ética según Martin de Castro (2008), tiene como propósito el fomento de la reputación corporativa[1] que promueva admiración, valoración, además de la confianza  que incentive la credibilidad para el posicionamiento que determine preferencia por parte del público. Para que la ética sea sostenible requiere de la práctica social y para que la responsabilidad de la empresa sea autentica, necesita de las fundamentaciones éticas. Y, dentro de este contexto, el estilo de liderazgo es claramente influyente, pues los directivos con sus valores, visión y propuestas de gestión harán que la organización sea social y éticamente responsable.

[1] http://diarioresponsable.com/opinion/16014-liderazgo-etico-para-la-responsabilidad-social-en-la-industria-farmaceutica

Qué es una comunidad virtual

Comunidad virtual

Las comunidades virtuales son grupos sociales integrados por personas que comparten algún interés común (socialización, trabajo, valores, ocio, hobbies, etc.) e interactúan por medio de Internet y los medios sociales. Al tener como referencia un espacio o recurso virtual, no tienen por qué pertenecer a una misma localización geográfica y/o física. Utilizan estos espacios como medio de encuentro, de expresión, de entretenimiento, de colaboración, con un nexo en común que los vincula. Este vínculo, sin embargo, no tiene por qué ser tan alto como el que suelen tener los grupos físicos, pues existen múltiples razones para que un miembro forme parte de una comunidad virtual: socialización, sentido de pertenencia a un grupo, etc.

Los recursos y aplicaciones que ofrece la red facilitan la comunicación y el intercambio, así como la difusión de informaciones y opiniones, entre los miembros que integran las comunidades virtuales, que se dotan de recursos con los que aprovechar la inteligencia o el trabajo colectivo. Así, la comunicación interactiva y el conocimiento fluyen de forma continua.

Según John Hagel y Arthur G. Armstrong, existen cuatro tipos de comunidades virtuales:

  • De Relación: están formadas por usuarios que sienten la necesidad de buscar nuevos amigos o relaciones sentimentales, o bien por individuos que comparten experiencias vitales comunes (enfermedades, problemas, situaciones personales especiales, etc.) y se nutren de la comunidad virtual para recibir apoyo (recíproco), información, etc. Los beneficios que ofrece la comunidad van más allá de ayudar y resolver problemas: se construyen vínculos de afectividad por la solidaridad que se produce por la interacción de sus miembros.
  • De Fantasía: sus participantes crean personalidades e historias ficticias con fines de entretenimiento y diversión. Un ejemplo puede ser los juegos de rol que se desarrollan, en los que los usuarios experimentan una vida virtual paralela a través de personajes ficticios.
  • De Interés: las aficiones, las actividades profesionales y determinadas preferencias específicas y comunes son el nexo de unión entre los miembros de este tipo de comunidades, quienes crean e intercambian informaciones y recursos sobre estas materias. La red LinkedIn es un claro ejemplo, pues reúne a antiguos compañeros de estudio y profesionales con el objetivo de facilitar oportunidades de trabajo y de negocio, suministrar información sobre el perfil de los candidatos a una oferta de empleo, respaldar las competencias profesionales de los usuarios, organizar eventos profesionales o conocer la visión de negocio de profesionales de éxito.
  • De Consumo: el interés común por determinadas actividades de consumo aglutina a este tipo de comunidades virtuales. En ocasiones desarrollan compras conjuntas con el objetivo de presionar a la baja los precios de compra o asegurarse la disponibilidad de determinados productos. No solo intercambian información sobre productos o empresas, sino que establecen vínculos sobre los gustos y preferencias que tienen en común. Este tipo de comunidades suele intervenir como referencia por su poder influyente en sus conocimientos y consejos, que marcan en ocasiones las decisiones de compra de otros usuarios.

También existen las comunidades de marca, un tipo de comunidad de consumo que aglutina grupos de consumidores que comparten un compromiso y una lealtad notable con una determinada marca comercial. El grupo de usuarios que interviene como miembro de esta comunidad se siente identificado así con los valores, la marca y los productos de la compañía, lo que lleva a reforzar los vínculos y la fidelización con sus clientes. Pero este sentido de pertenencia va más allá de la notoriedad de marca, pues los miembros que interaccionan a través de la comunidad construyen vínculos comunes de acuerdo a la solidaridad que surge entre las semejanzas que comparten. Así, los usuarios de la comunidad de marca acceden a una identidad y un propósito colectivo que surge por la experiencia de compra con la marca, con la que se sienten identificados y comparten el mismo reconocimiento y pasión por los productos que ofrece. En este contexto, este tipo de comunidad supone un instrumento valioso para la compañía, pues le permite construir relaciones más sólidas y duraderas con los consumidores, desarrollar protocolos de comunicación más efectivos, mejorar la experiencia de compra y dotar de mayor protagonismo a sus miembros.

Fidelizar, clave del marketing relacional

Internet marketing

La disrupción digital, la globalización, la intensidad competitiva y los cambios del consumidor, entre otros factores, han forzado un cambio del marketing que parte de una perspectiva transaccional y evoluciona hacia una filosofía de negocio basada en las relaciones. El enfoque transaccional orienta su estrategia a una orientación al mercado cortoplacista, focaliza sus esfuerzos en la captación del cliente y no en su retención, prioriza las transacciones económicas frente a las relaciones duraderas con sus clientes y el cliente adopta un papel pasivo, abordándose, en consecuencia, una comunicación unidireccional.

El marketing transaccional ha venido debilitándose y no da respuesta eficiente a los retos que exigen los entornos competitivos actuales, en los que impera una extensa oferta de productos, una competencia intensa y global, mercados muy segmentados, un perfil de cliente más exigente e informado, y una disrupción digital sin precedentes. En consecuencia, el cliente se convierte en el elemento más escaso del sistema y la clave del éxito no se centra en su captación, sino en su retención y/o fidelización, más propio de un enfoque relacional.

Para comprender mejor esta estrategia de marketing, podemos analizar el canal de comunicación y de distribución de Westwing Home and Living, una empresa que opera exclusivamente por Internet y que se nutre de una minuciosa y rigurosa selección de mobiliario de hogar y artículos de decoración que marcan tendencia a nivel mundial para lanzar campañas exclusivas para sus socios con atractivos descuentos y plazos limitados de compra. Westwing centra sus esfuerzos en fidelizar a sus clientes, y buena prueba de ello está en que, en el año 2014, un 70% de los pedidos mensuales se realizaron por clientes recurrentes[1], por lo que pone el foco en la relación con el cliente a través de la comunicación –espacio web, rigurosa selección de productos, elegante posicionamiento y selección de fotografías con descripciones adecuadas, precisas e informativas, y la revista Magazine, que ofrece múltiples consejos, vídeos, reportajes y entrevistas que aconsejan al cliente y asesoran sobre tendencias y estilos–. Esta estrategia se centra en establecer relaciones duraderas y dar prioridad a la retención y fidelización del cliente captado para que éste repita su experiencia de compra. Así se consiguen relaciones a largo plazo –actualmente, uno de los recursos más valiosos que pueda disponer una organización es una base de clientes fiel–.

El enfoque relacional exige una relación con el cliente que permita conocer sus necesidades, expectativas, intereses, gustos y hábitos para comunicarse con él de forma efectiva y así transformarla en inteligencia de negocio.

No obstante, dos de los aspectos más débiles que la compañía no desarrolla completamente de acuerdo a las características del enfoque relacional se centran en la comunicación y en el papel que toma el cliente en las relaciones: el canal de comunicación, a priori, se muestra unidireccional, es decir, la compañía apenas recibe información de su público objetivo (sólo los productos que compra y las sugerencias que lanza al canal de calidad), la comunicación suele ser masiva por parte de la compañía y el papel del cliente es pasivo: recibe la información de productos e interviene solo en el proceso de compra, más propio de una estrategia de marketing transaccional. La estrategia relacional, sin embargo, establece relaciones bidireccionales con el cliente (de forma personalizada), quien adopta un rol más activo.

Se puede concluir que la compañía busca aplicar un enfoque de marketing relacional en su pretensión de establecer relaciones duraderas con sus clientes buscando sinergias con la estrategia transaccional, combinando fidelización con cierre de ventas.

[1] http://ecommerce-news.es/actualidad/westwing-alcanza-los-183-mme-de-facturacion-en-2014-25499.html#

¿Acabarán los vehículos robotizados con los conductores?

Vehículo autónomoLos coches autónomos propician un rediseño de las ciudades

En plena acaricia de una nueva revolución del transporte, la destrucción creativa que han propiciado las nuevas tecnologías avanza hacia una transformación en toda regla de las grandes ciudades, de su diseño, de su reconfiguración, de ganar más espacio en favor de las personas y del modo en que nos desplazamos. Al igual que ha sucedido en la industria musical, donde se va perdiendo el sentido de propiedad y cobra importancia el acceso a las cosas, existe un cambio de tendencia sociocultural basado en una filosofía de bienes compartidos. Los cambios tecnológicos permiten rentabilizar y hacer más productivos el uso de las cosas, pues ya no es necesario ser propietario de algo para disfrutarlo. Las complejidades tecnológicas empujan a los procesos de innovación a transferir el conocimiento y, en consecuencia, introducir mejoras –incrementales o radicales– en procesos, productos, servicios y/o empresas o mercados.

Las innovaciones impulsadas por la economía colaborativa, como por ejemplo Bla Bla Car, Uber o Lyft, especializados en establecer redes de transporte compartido, no dejan de ser suficientes y se ven forzadas a continuar innovando al ritmo que las nuevas tecnologías se integran en los ecosistemas empresariales. Empresas como Google, Daimler AG, BMW, Renault, Ford o Volvo, entre otras, trabajan en distintos programas activos en la fabricación de vehículos robóticos[1], y otras como Tesla, que han irrumpido en el sector con prototipos específicos[2], o la estadounidense nuTonomy, que en agosto de 2016 puso en marcha en Singapur el primer taxi autónomo[3] del mundo, son fuentes valiosas de conocimiento que introducen tecnologías e innovaciones radicales que permiten aumentar el rendimiento de las tecnologías ya existentes. Esta innovación disruptiva desencadena importantes cambios en la posición competitiva, en las condiciones de competencia y en el stock de conocimiento de las empresas del sector, que se ven forzadas a realizar inversiones complementarias y a realizar cambios organizativos.

La puesta en circulación de vehículos robotizados y/o autónomos no se trata de un simple cambio en el sistema tecnológico –su impacto actúa en varias partes de la economía–, sino que va más allá de una innovación arquitectónica o de sistema, que se produce cuando se combina la innovación incremental con la radical, ya que se originan cambios en el paradigma tecno-económico, pues se trata de una innovación tan revolucionaria que afecta al conjunto del sistema económico. Afecta, en un primer orden, a la industria automovilística tradicional; y, en un segundo orden, al (re)diseño de las ciudades con las consecuencias colaterales que ello conlleva, tanto positivas como negativas. Existe un proceso de evolución tecnológica donde el vehículo manual pasa a automático, para, posteriormente, convertirlo en conectado[4] y, finalmente, robotizado y/o autónomo –no precisa la intervención humana para ser conducido–.

Este prototipo de vehículo modificará sustancialmente el paradigma de movilidad de las ciudades, otorgando más autonomía a las personas, haciendo más eficiente el transporte y, en consecuencia, cediendo espacio (vial) a otros usos que incidirán positivamente sobre factores sociales, económicos y ecológicos. En consecuencia, se producirán cambios en los patrones de compra de vehículos y en los roles de los conductores, pues, gracias a las tecnologías de la información y la comunicación, el vehículo autónomo supone para la industria un activo estratégico con una diferenciación vertical –el producto o servicio es mejor que el que se venía ofreciendo–.

Según Lyft, el tiempo promedio de uso (en conducción) de un vehículo es de un 4%, por lo que el 96% restante permanece estacionado. “Compramos máquinas de aparcamiento”, reseña la compañía, que hace una clara apuesta estratégica por los vehículos compartidos y en el desarrollo de una red de transporte autónomo.

Cuanto mayor es la complejidad tecnológica y comercial, mayores son los procesos de innovación, que están más enfocados a una actividad cooperativa más que individual, pues sus dimensiones superan el ámbito de la empresa, que por sí sola no puede atender todos los requerimientos y los rápidos cambios del entorno. Véase, por ejemplo, la alianza que firmó Lyft en enero (de 2016) con General Motors para poner en funcionamiento una red de vehículos autónomos. Su CEO, Elon Musk, cree que “la transición a los vehículos autónomos pasará a través de una red de propietarios de automóviles autónomos que alquilarán sus vehículos a los demás” pero defiende que es más práctico y atractivo cuando ese servicio es ofrecido por una empresa como Lyft, pues proporciona mayor consistencia y disponibilidad de un mosaico de vehículos. La clave está en la capacidad de absorción de conocimiento que proviene del exterior de las organizaciones y en cómo es utilizada para generar experiencia al cliente. Esta asimilación tecnológica es superior en aquellas organizaciones que disponen de departamento de I+D consolidado.

El desarrollo de tecnologías (digitales) en la actividad económica incrementa considerablemente el potencial de comercialización y mejora muchos bienes y servicios, favoreciendo la creación de redes de cooperación y de negocios. En consecuencia, reduce los ciclos tecnológicos y de producto y aproxima el desarrollo científico a la estrategia de negocio de la organización. Por tanto, las tecnologías digitales permiten que muchas actividades económicas sean más innovadoras al favorecer los procesos de innovación por tres vías:

  • Estimula el dinamismo innovador con la reducción parcial de obstáculos a la innovación, haciendo más eficientes las interacciones entre los agentes implicados en el proceso de innovación –modelo encadenado o chain-linked model– y favorece el desarrollo de nuevas actividades y productos o servicios. Las tecnologías digitales han permitido evolucionar el concepto del automóvil convirtiéndolo en un espacio conectado y autónomo que mejora la experiencia del usuario. Este cambio de paradigma hará más eficiente la movilidad de las personas, rediseñará los patrones de compra, se producirán cambios socioculturales y se aprovecharán espacios que hoy están destinados al tránsito rodado para el uso y disfrute de las personas. En consecuencia, se rediseñarán las ciudades y se crearán nuevas oportunidades para las empresas que mejoren la experiencia de las personas.
  • Se sofistican los procesos de innovación generando innovaciones conjuntas, complementarias e interdependientes. La puesta en marcha del vehículo robotizado amplía la cadena de valor, pues intervienen tecnologías que anteriormente no eran empleadas en su fabricación. La conexión a redes y satélites, la instalación de equipos de telecomunicaciones y el modo de conducción autónoma requiere de procesos e innovaciones conjuntas, complementarias e interdependientes. Y no sólo afecta a la configuración del producto, sino también al cambio social, cultural y económico de las personas y al rediseño de los espacios utilizados.
  • La complejidad cada vez mayor de los procesos de innovación requiere de mejoras en los sistemas de gestión y en las formas de organizar el trabajo.

Las innovaciones exigen a las organizaciones una base más amplia y diversa de conocimientos, que se ven dificultadas por la rapidez de cambio del entorno y se ven comprometidas a saber integrar con eficacia los diferentes tipos de conocimiento, saber aprovechar el conocimiento generado en su entorno y fuera de éste. El uso de las nuevas tecnologías como medio de innovación ha favorecido la capacidad de organización y actuación en red, pudiendo transformar la conectividad y la interrelación de la sociedad digital en una fuente provechosa de acceso e intercambio de nuevo conocimiento.

[1] https://es.wikipedia.org/wiki/Veh%C3%ADculo_aut%C3%B3nomo

[2] http://www.elmundo.es/motor/2016/10/24/580ddaa9468aeb0b2b8b45cf.html

[3] http://tecnologia.elpais.com/tecnologia/2016/08/25/actualidad/1472127872_211990.html

[4] http://www.xataka.com/automovil/coche-conectado-por-que-como-y-para-que

Disrupción digital (y estratégica)

Disrupción digital

La incipiente Revolución Industrial, originada por una explosión tecnológica sin precedentes, está originando cambios a una magnitud tan exponencial como incierta, una transformación que no sólo obedece a la incorporación de nuevos productos o servicios, sino que asistimos a una disrupción en todos los ámbitos, desde los modelos de negocio hasta la forma de interrelacionarnos. La irrupción tecnológica y los efectos de la globalización han introducido otras reglas de juego en una economía donde ser grande y fuerte ya no es suficiente; se requiere de ingenio estratégico, fuertes dosis de innovación y gran adaptación al cambio, pues el éxito de supervivencia de las organizaciones vendrá marcado por la rapidez de respuesta innovadora que exige el entorno; Sin embargo, la disrupción actual, que viene acompañada por una intensificación de la competencia, propiciada por las propias oportunidades del cambio, adopta una velocidad tan acuciante que pone en jaque a las organizaciones tradicionales que han dominado sus respectivas industrias durante décadas.

La dimensión de esta transformación tiene tal envergadura que se están desarrollando ecosistemas empresariales, estableciendo redes, creando plataformas de negocio, comunidades, ha emergido lo que se conoce como economía colaborativa, y otras funcionalidades que, gracias a la globalización y a la disrupción digital, impide que las empresas puedan atender por sí solas todos los ámbitos de su negocio en todo su mercado y, para ello, recurren a las capacidades de otras empresas para llegar al usuario a gran escala, originando un ecosistema empresarial y trabajando en redes. Estos cambios exigen una rápida adaptación de las organizaciones tradicionales con respuestas innovadoras y desarrollo de estrategias que puedan dar una rápida y eficiente respuesta a las necesidades de los consumidores y/o usuarios. Pero, las organizaciones que vienen dominando sus respectivas industrias durante décadas, ¿han adoptado estrategias anticipatorias para adaptarse al cambio con respuestas innovadoras? Los sistemas jerárquicos tradicionales pueden sufrir una miopía estratégica que les impida ver con claridad la verdadera dimensión del cambio, pues, a menudo, viven “relajados” por su posición dominante y, en consecuencia, atrapados por la presión de ventas, medición de resultados y orientados a la inercia del crecimiento para poder sobrevivir. Esta falta de visibilidad sobre la realidad origina una visión estratégica más cortoplacista y la rigidez de sus estructuras supone otro obstáculo para afrontar un viraje repentino en la estrategia e innovación.

Peter Hall dijo, en su estudio Cities in civilization, que “las ciudades que vacilan en el proceso innovador, pronto tropiezan y su base industrial muere. Los líderes de una generación pronto serán acosados por nuevos competidores que vienen detrás; Y, a menos que desarrollen nuevas formas de producir viejas especialidades, o, mejor aún, deriven productos enteramente nuevos de viejas tradiciones, serán alcanzados y desaparecerán en el olvido industrial”. Es como enfrentar a David contra Goliat. El ingenio (innovación, creatividad) es más poderoso que la fuerza (empresas dominantes). El cambio y el crecimiento son un círculo vicioso que viene evolucionado por la propia innovación, alimentado por las empresas tradicionales que, en la propia inercia del crecimiento, buscan continuamente oportunidades de inversión y, en consecuencia, propician un cambio del propio cambio del que, si quieren permanecer en el mercado, no pueden dejar de pedalear. Se crea un contexto crítico donde la innovación es decisivamente importante.

Tras la calma viene la tempestad. La respuesta y capacidad de innovación viene marcada por la rapidez del cambio. Ninguna organización debe permanecer dormida en su estrategia de innovación. El entorno es muy vulnerable y la competencia se muestra muy feroz. Cualquier debilidad puede ser aprovechada como oportunidad por la competencia. Las organizaciones dominantes se han movido como pez en el agua en entornos estables, donde el desarrollo de la innovación suele seguir un ritmo más lento que en entornos convulsos y de incertidumbre. En consecuencia, muchas de ellas desaparecen cuando llega la tormenta (momentos de cambio) porque no están preparadas para afrontarla por no haber diseñado estrategias de innovación que permitieran adaptarse con rapidez a nuevos (y previsibles) entornos.

Precisamente, el promedio de vida de una organización, tomando como referencia las que han formado parte del S&P500, viene estrechándose considerablemente durante el último siglo. En 1930, una empresa sobrevivía unos 50-70 años, mientras que en 2000 se reducía a unos 25-30 años. Las previsiones para 2020 señalan que un 75% de las que hoy forman parte del índice no existirán.

Schumpeter se refiere al capitalismo como un proceso de destrucción creativa, es decir, entran unas empresas, impulsadas por la tecnología, que hacen desaparecer otras. Incluso las grandes organizaciones desaparecen, derrumbadas por su propia falta de innovación. Los analistas lo llaman desfase competitivo, ya que aprecian que pocas empresas son capaces de superar el rendimiento promedio de sus industrias durante mucho más de una década.

Bartley J. Madden señaló que las empresas de alto nivel de innovación convierten las innovaciones en negocios exitosos y obtienen retornos contables muy por encima de su costo de capital. En esta etapa, las empresas son ricas en oportunidades y suelen buscar financiación externa para expandirse; Sin embargo, la competencia responde de forma agresiva y se producen tensiones entre ésta y la habilidad de gestión, ocasionando una caída de los rendimientos que la aproxima al promedio del sector y un descenso de la tasa de crecimiento de la economía. Estas consecuencias sugieren la necesidad de practicar innovación permanente (Permanent Innovation, Langdon Morris), tanto para sostener la posición competitiva como para lograr retornos superiores a la media, pues, en definitiva, los inversores persiguen rentabilidades. En este contexto, Maddens resaltó: “a través de la innovación las empresas pueden reinventarse continuamente”, pues ninguna compañía es inmune a los efectos de la destrucción creativa, salvo por el efecto de sus propias capacidades de innovar.

El futuro es tan incierto que la organización debe prepararse para contemplar multitud de posibles futuros mediante el desarrollo de un portafolio (cartera) estratégico de iniciativas e innovaciones que den respuesta a los futuribles cambios que se produzcan. El objetivo es anticiparse a esos cambios, pues la organización adoptará una posición de ventaja y tendrá margen de maniobra para evaluar la capacidad de respuesta.

En los últimos 25 años, las empresas que concentran activos blandos (intangibles) están originando mayores rentabilidades que las que concentran activos duros[1], pues las cualidades de los intangibles que son clave mejoran la adaptabilidad y tienen una influencia mucho mayor en las perspectivas futuras de cada organización. Así, la industria tradicional de capital intensivo lucha por adaptarse mientras otros sectores, como el financiero o el farmacéutico han creado nuevos mercados y nuevos valores para los accionistas. Los factores clave de la diferenciación competitiva están en la innovación, la creatividad y el aprendizaje. En consecuencia, se produce una disparidad en los modelos de negocio, pues muchas empresas de conocimiento intensivo pueden producir unidades adicionales de productos a coste incremental casi cero. La clave es conceptualizar la innovación no sólo como ventaja competitiva, sino como un factor de supervivencia que debe ser aplicada de forma permanente. Por tanto, las organizaciones deben contemplar en sus planes estratégicos una metodología de innovación fiable que consiga una tasa interna de innovación comparable o mejor que la del mercado que la aleje del descontrol competitivo.

Las alternativas a la innovación es la propia innovación. El crecimiento inorgánico no garantiza la supervivencia de las organizaciones, salvo en contextos muy definidos, y las reducciones de costes pueden mejorar el precio de los productos pero queda estancado en el pasado. La respuesta más inmediata es una adaptación al cambio y hacer lo que otros no puede. En definitiva, innovación (y de forma permanente).

[1] Fenómeno conocido como comoditización, que viene originado por el cambio rápido.

Los retos del Tecer Sector

La fuerte atomización del Tercer Sector (TS) y la evolución hacia una sociedad regida por el Estado relacional, que se basa en la corresponsabilidad y el emprendimiento (Vernis y Mendoza, 2009), exigen una mayor colaboración entre organizaciones para atender con mayor efectividad las demandas sociales. El rol del Estado varía conforme lo hace su entorno económico, social y político, y las ONL’s intervienen como estabilizadoras de las demandas sociales que no son plenamente cubiertas por el paternalismo de las instituciones públicas. La crisis del Estado del Bienestar, la propia crisis económica y los cambios sociales representan algunos de los factores que propician una intervención cada vez mayor de las ONL’s; Sin embargo, esa multitud de organizaciones, que atienden múltiples y diversos programas en un amplio y disperso territorio, se enfrentan a menudo a solapamientos que hacen menos eficiente la intervención del TS, ya no sólo desde una perspectiva productiva, sino también desde una vertiente financiera.

Una de las reflexiones más importantes que circunscriben en la actualidad al TS es la definición del papel del Estado en su rol de protector e interventor social frente a la figura de las ONL’s e, incluso, del sector privado. La transformación que ha sufrido el modelo de administración pública, que ha pasado de basarse en un sistema burocrático, pasando por un modelo gerencial para, finalmente, introducir redes inter-organizativas dentro de un modelo de Estado que se presenta como emprendedor social, viene originada por la globalización económica. Esta internacionalización de la economía está instaurando el Estado relacional como una visión de Estado compartido socialmente y derivado del “fallido” Estado del Bienestar que surgió durante el desarrollo de expansión económica de las sociedades democráticas. La pretensión de este nuevo constructo es la búsqueda de nuevas formas de solucionar las necesidades y problemas sociales mediante un nuevo reparto de tareas y responsabilidades entre Estado y sociedad.

Se asume, en consecuencia, que el Estado ya no es el único responsable de unos problemas sociales que se muestran complejos e interdependientes y que requieren también la colaboración activa de la propia sociedad. Esta corresponsabilidad, compartida entre el sector público y privado, entre el Estado y la sociedad, pone de relieve la existencia de objetivos comunes, la asunción de responsabilidades concretas y su ejecución efectiva. La concurrencia del Estado y del sector privado no lucrativo, que participa en igual importancia en la atención de los problemas sociales, ha originado lo que se conoce como mercados sociales, cuasi-mercados o mercados planificados. El Estado relacional persigue buscar las máximas sinergias entre los recursos, conocimientos y capacidades de las administraciones públicas con los del sector privado con el objetivo de mejorar los servicios asistenciales con menor gasto y mayores capacidades de liderazgo y consenso.

Las organizaciones no lucrativas se enfrentan igualmente a importantes retos y a ejercer un papel relevante que requiere de colaboración entre entidades con una misión y/o valores compartidos. La integración de las organizaciones en redes regulares y continuas es uno de los retos más importantes que debe conseguir el sector para lograr una mayor cohesión que le permita una mayor legitimidad y un mejor posicionamiento social. El fortalecimiento de la colaboración entre organizaciones, tanto a nivel intrasectorial como intersectorial, de acuerdo con la evolución hacia el Estado relacional, es urgente y necesario dentro del TS, pues éste debe coordinar sus esfuerzos para que todos los agentes económicos, sociales y políticos lo perciban como un sector único, claro y que trabaja en una misma línea. La dispersión o fragmentación del sector no lucrativo exige, dentro de un modelo social evolucionado, una colaboración por los siguientes motivos:

  1. Consolida y mejora el posicionamiento del TS como actor clave dentro del Estado relacional, otorgándole mayor legitimidad y credibilidad ante la sociedad y otros agentes (instituciones públicas y empresas privadas).
  2. A través de enfoques transversales y pluridisciplinares pueden afrontar problemáticas complejas y así logran incrementar el impacto, la proyección y la coherencia de sus intervenciones.
  3. Muchas organizaciones no disponen de capacidad ni de recursos para atender determinados proyectos por sí solas. La colaboración permite optimizar recursos, establecer sinergias, economías d escala y capitalizar mejor las experiencias.
  4. Logran mayores capacidades a través del aprendizaje mutuo e intercambio de experiencias.
  5. Fomenta la cultura de la corresponsabilidad y de la cooperación, por lo que genera apertura, confianza y transparencia.
  6. Permite desarrollar mecanismos de autocontrol y de autorregulación social que redundan en mayor transparencia y confianza del sector.
  7. La introducción de las TIC’s permiten una mejor circulación de la información a un coste muy bajo, exige un grado de confianza “bajo” entre las organizaciones colaboradoras y no requiere de un compromiso elevado.